Baseado na Teoria de Harvard
A Negociação Está em Todo Lugar
A negociação está presente na vida de todas as pessoas — da área jurídica ou não. Um bebê que chora já está negociando com os pais para conseguir alimento ou carinho. Ela acontece diuturnamente e em todos os níveis, tanto no âmbito pessoal quanto profissional.
Superando Paradigmas
Paradigma Antigo
Sempre há um vencedor e um perdedor. O ganho de um implica perda para o outro.
Nova Visão
É possível criar valor para ambos os lados. O acordo pode ser bom para todos os envolvidos.
Romper esses paradigmas é o primeiro passo para assimilar a teoria da negociação de Harvard e alcançar resultados verdadeiramente satisfatórios.
Por Que Resolver Sem Julgamento?
Sobrecarga Judicial
Tribunais sobrecarregados e despesas altas tornam soluções mediadas especialmente benéficas.
Maior Aceitação
Decisões consensuais são mais facilmente aceitas do que decretos judiciais unilaterais.
Causas Profundas
A conciliação permite examinar causas mais profundas e restaurar relacionamentos complexos.
Compromissos Institucionais com a Negociação
1998 – Caracas
I Reunião de Cúpula Ibero-Americana: Brasil se compromete a promover mecanismos alternativos de resolução de conflitos.
2009 – II Pacto Republicano
Os três Poderes registram compromisso de fortalecer mediação e conciliação, estimulando a autocomposição.
2015 – Novo CPC
Art. 166, §3º: "Admite-se a aplicação de técnicas negociais, com o objetivo de proporcionar ambiente favorável à autocomposição."
O Que É Negociação?
"Um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum e outros opostos." — Fisher, Ury e Patton
Negociação com Empatia
Muitas concessões, benevolência excessiva, evita conflito a qualquer custo.
Negociação com Rigor
Comportamento áspero, deseja vencer a qualquer custo, prejudica acordos futuros.
Harvard propõe uma terceira via: a negociação baseada em princípios, que concilia as duas abordagens.
Negociação Baseada em Princípios
"O método consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, não através de um processo de regateio. Ele sugere que você procure benefícios mútuos sempre que possível e insista em que o resultado se baseie em padrões justos." — Fisher e Ury
O conceito central é o ganha-ganha: criar mais valor antes de distribuí-lo. Metaforicamente, deve-se aumentar o bolo para só então cortá-lo.
As Duas Premissas Fundamentais
Separar as Pessoas dos Problemas
Abolir acusações pessoais. Colocar-se no lugar do outro. Construir atmosfera favorável ao diálogo. O aspecto emocional não pode ser negligenciado.
Negociar por Interesses, Não por Posições
Buscar o que está por trás das posições — os motivos reais. Só compreendendo os interesses do oponente é possível atender seus desejos sem prejudicar o próprio objetivo.
O Caso das Duas Irmãs e a Laranja
O Que Aconteceu
Duas irmãs brigavam pela única laranja da casa. A mãe, sem questionar, dividiu ao meio — solução aparentemente justa.
O Que Se Descobriu
Uma queria a laranja para fazer suco; a outra queria apenas a casca para brincar. Ambas poderiam ter ficado com tudo se os interesses tivessem sido explorados.
Escuta Ativa: A Chave da Informação
O elemento mais importante de uma negociação é a informação, obtida a partir da fala do outro — desde que a pessoa esteja preparada para escutar.
O Que É
Ouvir e compreender o que o outro fala, repetindo suas palavras para demonstrar que realmente ouviu.
O Que Não É
Fingir que escuta enquanto prepara o contra-argumento. Escutar não gera presunção de concordância ou fraqueza.
Por Que Importa
"Escutar ativamente não é só ouvir, mas demonstrar ao outro que estamos interessados em entender o que diz. Uma negociação não é um debate, mas uma conversa para atingir um objetivo." — Zaparolli
As 3 Dimensões do Bom Negociador
Emocional
Dominar as próprias emoções e compreender as do outro negociador.
Conhecimento do Objeto
Entender profundamente o tema em negociação — técnico, jurídico ou comercial.
Técnicas de Negociação
Aplicar os métodos e ferramentas da teoria da negociação com habilidade prática.
Distinção com Outros Institutos
Para compreender melhor a negociação, é útil distingui-la de outros mecanismos consensuais de solução de conflitos.
Comparativo: Negociação, Conciliação, Mediação e Arbitragem
A arbitragem é regulamentada no Brasil pela Lei nº 9.307/1996, atualizada pela Lei 13.129/2015, limitada a direitos patrimoniais disponíveis.
Elementos da Negociação: Critérios Objetivos
A Escola de Harvard identifica elementos centrais que estruturam qualquer negociação. Os critérios objetivos são: Interesses, Opções, Legitimidade e Alternativas (MAPAN/MASA).
Barganha Posicional vs. Negociação por Interesses
O Iceberg dos Interesses
Posições (acima da água)
Concretas, explícitas e conhecidas pelos atores. Ex.: "Quero R$ 130.000 pelo veículo."
Interesses (abaixo da água)
Normalmente ocultos, intangíveis e até inconsistentes. Ex.: "Preciso quitar o financiamento; os acessórios valem R$ 20 mil."
Tipos de Interesses
Comuns
Latentes em qualquer negociação. Devem ser tratados primeiro para criar empatia. Ex.: bem-estar dos filhos em uma separação.
Opostos
Aparentemente antagônicos. Exigem critérios objetivos para resolução. Não devem ser o único foco.
Diferentes/Distintos
Podem ser complementares entre si. Ex.: as duas irmãs — uma queria o suco, a outra a casca. Interesses distintos, mas complementares.
Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas: segurança, bem-estar, pertencimento, reconhecimento e liberdade.
7 Passos para Explorar Interesses
Evidencie seus interesses
Detalhes concretos tornam a descrição plausível e impactante.
Reconheça os interesses deles
Reciprocidade é importante para a credibilidade e facilita o fechamento.
Coloque o problema antes da resposta
Exponha problemas e interesses primeiro; só depois ofereça conclusões.
Olhe para a frente
Evite discussões reativas. Foque no que deve ser feito amanhã.
Use especificidade ilustrativa
Trate cada opção como exemplo, mantendo flexibilidade.
Seja duro com o problema
Firme nos interesses, afável com as pessoas. Ataque o problema, não as pessoas.
Pergunte: Por quê? Por que não?
Perguntas simples revelam os interesses ocultos por trás das posições.
Elemento 2: Opções
A geração de opções é o momento de exercitar a criatividade para construir caminhos que atendam aos interesses de ambas as partes. O foco é o ganha-ganha: a satisfação de uma parte não deve comprometer a outra.
4 Obstáculos à Criatividade nas Opções
Decisões Prematuras
Críticas e recusas precipitadas bloqueiam ideias. Separe o ato de criar do ato de julgar.
Resposta Única
Achar que existe apenas uma solução. Aumente o número de opções em vez de buscar uma só resposta.
Bolo Fixo
Pensar que o ganho de um implica perda do outro. Busque ganhos mútuos e faça crescer o bolo.
"O Problema é Deles"
Envolvimento emocional impede soluções atraentes para o outro lado. Peça sugestões ao colega da outra parte.
Interesses e Opções: Como se Relacionam
Elemento 3: Legitimidade
"Critérios objetivos, também chamados de padrões de legitimidade, são padrões aceitos no mercado, na comunidade ou em certas organizações, que auxiliam a estabelecer a justiça ou a correção de determinada solução." — Burbridge
Uma proposta sem critérios objetivos dificilmente será aceita. As noções de justiça (fairness) e legitimidade são, na visão de Bruce Patton, das mais poderosas motivações humanas nas negociações.
Padrões Objetivos e Procedimentos Justos
Padrões Justos (Questões Objetivas)
- Independentes da vontade de cada lado
- Aplicáveis para ambas as partes
- Legítimos e práticos
- Ex.: tabelas de mercado, índices de correção, jurisprudência dos Tribunais Superiores
Procedimentos Justos
- Método do corte do bolo: um corta, o outro escolhe
- Rodízio ou sorteio
- Arbitragem
- Buscar precedentes e jurisprudência para legitimar propostas
Elemento 4: MAPAN / MASA
"MAPAN — Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado" (BATNA em inglês). São todos os caminhos que restam caso não se feche o acordo pretendido. — Fisher e Ury
Objetivo 1
Proteger a si mesmo de um acordo ruim.
Objetivo 2
Extrair o máximo possível dos ativos disponíveis.
Premissa fundamental: quanto melhor for sua MAPAN/MASA, maior será o seu poder de negociação.
Como Identificar e Desenvolver sua MAPAN/MASA
Inventariar
Criar uma lista de todas as opções disponíveis caso o acordo não seja fechado.
Aperfeiçoar
Transformar as ideias mais promissoras em alternativas reais e concretas.
Selecionar
Eleger a melhor alternativa entre as disponíveis — esta é sua MAPAN/MASA.
A ZOPA: Zona de Possível Acordo
Incontáveis vezes os negociadores deixam valor na mesa por não explorar satisfatoriamente a ZOPA. Conhecer bem a MASA de ambos os lados é a chave para identificar e aproveitar essa zona.
Riscos no Desenvolvimento da MAPAN/MASA
Condescendência Excessiva
Concordar rápido demais é um dos maiores perigos. Verifique sempre se a proposta supera sua MASA antes de aceitar.
Valor Final Arbitrário
Adotar um limite fixo pode evitar acordos ruins, mas também limita soluções criativas e entendimentos mais sensatos.
Comprometimento Emocional
Estar emocionalmente comprometido sem ter desenvolvido a MASA leva a um pessimismo desnecessário sobre o não-acordo.
Gestão do Tempo
A demora excessiva pode fazer desaparecer a MASA negociada, enfraquecendo o poder de negociação.
Elementos Subjetivos da Negociação
O Programa de Negociação de Harvard destaca 7 elementos, sendo os últimos três de natureza subjetiva: Comunicação, Relacionamento e Compromisso. Eles são tão decisivos quanto os critérios objetivos.
Elemento 5: Comunicação
"Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta." — Fisher e Ury
Verbal
Palavras, tom de voz, ritmo da fala. Use a linguagem que o outro melhor entende.
Não Verbal
Gestos, postura, olhar, silêncio, cruzamento de braços. O corpo fala tanto quanto as palavras.
Por Ação
Atos, omissões, reações e emoções também comunicam mensagens poderosas na negociação.
Erros Comuns de Comunicação
Não falar questões importantes
Omitir informações que poderiam contribuir para o acordo.
Não ouvir o outro
Manter o foco apenas no que se tem a dizer, sem prestar atenção na outra parte.
Não se fazer entender
Falta de clareza ou dificuldade em encontrar oportunidade para se manifestar.
Ser mal interpretado
A mensagem pode ser interpretada de forma diferente da desejada, causando estragos na negociação.
Empatia e Assertividade: O Equilíbrio Ideal
Empatia
"A habilidade de demonstrar de forma precisa e desprovida de julgamento o seu entendimento sobre os interesses, intenções e perspectivas do outro, sem que isso implique concordância." — Alessandra Mourão
Agir com empatia não significa concordar, mas ouvir e demonstrar compreensão, desarmando o outro na negociação.
Assertividade
Firmeza e clareza na exposição dos próprios interesses. Não se confunde com beligerância ou domínio da conversação.
Utilizando critérios objetivos de legitimidade, pode-se enfatizar a justiça das propostas de forma firme e respeitosa.
Framing: A Arte de Enquadrar a Mensagem
"A forma como expressamos nosso raciocínio pode impactar o ouvinte como um ganho ou uma perda em relação ao status quo ou a suas expectativas futuras." — Alessandra Mourão
O framing é a forma como se enfoca a comunicação com a outra parte. O mesmo resultado operacional pode ser apresentado como "o maior lucro da história" ou "o pior crescimento entre concorrentes" — os fatos são os mesmos, mas o enfoque muda radicalmente a percepção.
6 Princípios de Persuasão (Cialdini)
Reciprocidade
Pessoas retribuem o que recebem — inclusive concessões.
Coerência
Todos desejam ser coerentes com compromissos públicos assumidos.
Validação Social
Tendemos a seguir o que muitos outros já fizeram ou aprovaram.
Gostar
Dizemos sim àqueles de quem gostamos. Afinidades e elogios incentivam o gostar.
Autoridade
Argumentos de autoridade possuem ar de legitimidade e influenciam decisões.
Escassez
Produtos e oportunidades se tornam mais desejados à medida que ficam menos disponíveis.
Elemento 6: Relacionamento
Uma boa relação fortalece a confiança, proporciona bom ambiente de trabalho e facilita o acordo. Além disso, facilita negociações futuras — a vida é cheia de surpresas e você pode se deparar novamente com o outro lado.
Respeito e Honestidade
Valores fundamentais. Descarte truques, armadilhas e chantagem.
Ambiente Propício
Mesas redondas simbolizam igualdade. Misture os negociadores para evitar "lado A" e "lado B".
Regras de Convivência
Estabeleça tempo de fala, cronograma e prazos consensuais para estruturar o processo.
Barganha Posicional vs. Método Harvard no Relacionamento
Elemento 7: Compromisso
O compromisso é materializado no acordo — o que as partes se comprometem a fazer no futuro. A negociação baseada em princípios tende a produzir acordos mais sensatos e amistosos.
Construção Conjunta
O acordo deve ser formulado com participação de todos. Ambas as partes devem ser "donas das ideias".
Linguagem Clara
Escrito, conciso e articulado, evitando dúvidas de interpretação.
Estrutura Sólida
Prazos específicos, penalidades por descumprimento e garantias. O compromisso deve ser "exequível, exigível, prático e duradouro." — Alessandra Mourão
Caso Prático: Imobiliária Jones e Frank Turnbull
Resumo: Frank Turnbull alugou um apartamento por R$ 600/mês. Descobriu que o aluguel máximo legal era R$ 466/mês — R$ 134 a menos. Procurou a Sra. Jones para discutir o problema. Após várias sessões de negociação baseada em princípios, ela concordou em reembolsá-lo, e o tom tornou-se amistoso e apologético.
Análise do Caso: Técnicas Utilizadas por Turnbull
As 5 Fases da Negociação
Preparação
Levantamento de interesses, MASA, ZOPA e informações.
Criação
Geração de opções e criação de valor.
Negociação
Distribuição do valor criado.
Fechamento
Formalização do compromisso.
Reconstrução
Preservação do relacionamento pós-acordo.
Fase 1: Preparação
Uma boa preparação é essencial para o sucesso. Quando as negociações se iniciam, o fator emocional pode dificultar a tomada de decisão. Quanto melhor preparado, mais seguro estará para aceitar ou rejeitar um acordo.
Interesses
Do representado e da parte adversa
MASA e ZOPA
Sua e da outra parte
Informações
A serem levantadas
Opções
Propostas e critérios de legitimidade
Stakeholders
Partes interessadas a consultar
Preparação: Levantamento de Interesses
Perguntas-Chave
- É encerrar o processo?
- É economizar dinheiro?
- É melhorar a imagem institucional?
- É afastar um risco jurídico?
- É implementar uma política pública?
O Que Identificar
- Quais elementos são negociáveis e quais são inegociáveis
- Precedentes que podem criar problemas
- Interesses prováveis da outra parte
- Autorizações formais necessárias
Preparação: MASA, ZOPA e Informação
A máxima "o pior acordo é melhor do que a melhor causa" não é verdadeira. Um acordo ruim pode colocar a parte em posição pior do que sem acordo algum.
Preparação: Opções, Comunicação e Processo
Opções Jurídicas
Estudar antecipadamente as opções juridicamente viáveis. Apresentar fundamentação baseada em precedentes, legislação e parâmetros objetivos.
Framing da Comunicação
Planejar como apresentar as opções de forma vantajosa para a outra parte. A comunicação não verbal também deve ser planejada.
Role Playing
Simular a negociação com um colega no papel da outra parte. Melhora a comunicação, identifica falhas e dá segurança ao negociador.
Processo de Negociação
Planejar o processo: tempo de fala, regras de reciprocidade, confidencialidade, prazos. Apresentar como sugestão, não imposição.
Fase 2: Criação de Valor
Antes de distribuir o bolo, é preciso fazê-lo crescer. Na fase de criação, o foco é na cooperação: encarar o problema como questão a ser resolvida por ambos, explorando soluções criativas que atendam aos interesses de todos.
A criação de opções permite a concepção de oportunidades de cooperação mútua que jamais seriam obtidas em uma condenação judicial.
4 Fontes de Criação de Valor
Interesses Comuns
Pontos de interesse coincidentes entre as partes. Identificá-los e apresentá-los de forma franca pode fazer o acordo avançar para um ambiente cooperativo.
Ganhos Mútuos
Mesmo com interesses distintos, uma mesma opção pode gerar ganhos para ambas as partes. Ex.: "selo verde" para empresa em caso de dano ambiental.
Trocas de Baixo Custo
Uma parte assume obrigação de custo baixo que representa alto ganho para a outra. Identificar esses trade-offs pode ser determinante para o fechamento.
Preferências Distintas
Partes dão valores diferentes às mesmas coisas. Diferenças de tempo, risco e prognóstico criam oportunidades de acordo vantajoso para ambos.
Exemplo: O Caso do Dano Ambiental
Abordagem Distributiva (Sem Criação)
Empresa não reconhece culpa. Poder Público não quer dar desconto. Negociação trava em argumentos jurídicos. Acordo improvável.
Abordagem Integrativa (Com Criação)
Poder Público oferece "selo verde" se empresa recuperar o dano. Empresa vê oportunidade de negócio e novo nicho de mercado. Acordo supera expectativas iniciais de ambos os lados.
Fase 3: Distribuição
Após criar valor, é hora de "dividir o bolo". A distribuição é para muitos a essência da negociação. Quanto mais bem preparados estiverem os negociadores, maiores as chances de que ambos fiquem satisfeitos com o resultado.
"A chave para um bom acordo pode não estar em saber o quanto determinado bem vale para si mesmo, mas sim no quanto ele vale para o outro." — Mnookin, Peppet e Tulumello
A Âncora: O Momento Mais Importante da Distribuição
Experimentos sugerem que primeiras propostas ambiciosas tendem a puxar para perto de si a contraproposta. Lax e Sebenius: "A decisão de fazer a primeira oferta dependeria em parte do quanto de informação se tem sobre o valor de reserva da outra parte."
As 3 Reações Nocivas (William Ury)
⚔️ Revide
Olho por olho. Pode levar a confronto inútil e dar ao oponente justificativa para comportamento insensato.
🏳️ Concessão
Ceder à pressão ou a uma primeira proposta melhor que o esperado, sem explorar adequadamente a ZOPA.
💥 Ruptura
Abandonar o processo por má compreensão ou conclusão açodada sobre o comportamento alheio.
10 Táticas de Jogadores Difíceis
Pedidos altos seguidos de pequenas concessões
Compromissos sobre procedimentos que limitam a liberdade de atuação
Apresentar a proposta como inegociável ("pegar ou largar")
Buscar nova proposta sem contrapartidas
Forçar propostas até obter sinais claros de que os limites foram atingidos
Pressão psicológica para enfraquecer a confiança do negociador
Blefes com informações falsas ou distorcidas
Ameaças quanto ao não atendimento de determinadas demandas
Depreciar as alternativas da outra parte
Jogo de equipe: ator agressivo faz proposta de outro parecer mais atraente
Fase 4: Fechamento
No fechamento, busca-se transformar todo o esforço em um compromisso. O maior risco é a ansiedade pela conclusão, que pode fazer deixar valores na mesa ou, pior, colocar tudo a perder.
Quando Fechar?
"Se sentir que o outro lado esgotou seu limite de concessões, ou que se esvaiu seu limite de tempo, é melhor encerrar do que arriscar um rompimento." — Gestão da Negociação
A Ponte Dourada
Quando o oponente hesita: envolva-o no processo, incorpore suas ideias, satisfaça seus interesses básicos. "Torne mais fácil para ele dizer sim." — Ury
Checklist do Bom Acordo
Por quê? O quê? Quanto? Quem? Como? Onde? Quando? O compromisso deve ser exequível, exigível, prático e duradouro.
Fase 5: Reconstrução
"Ainda que celebrado o negócio jurídico, esteja pronto para resgatar sua reputação e preparar-se para eventual encontro futuro com as mesmas partes. O mundo é pequeno e, com a globalização, está cada vez menor." — Alessandra Mourão
Elogiar
Palavras gentis ao final
Discurso Vencedor
Oferecer ao oponente uma narrativa positiva
Afirmar Legitimidade
Reforçar a justiça do acordo
Celebrar
Gestos simbólicos de encerramento
No campo de batalha, a vitória é o grande objetivo. Numa negociação, o que se busca é a satisfação de todos os envolvidos.
O Papel da Emoção na Negociação
"Negociação é mais do que argumentação racional. Seres humanos não são computadores. Suas emoções estarão lá. Do mesmo modo que a emoção dos outros também." — Fisher e Shapiro
As emoções podem ser utilizadas de forma produtiva, alavancando um acordo difícil, assim como podem encerrá-lo prematuramente. Compreender as emoções — próprias e alheias — não é tarefa fácil, mas é essencial.
Emoções e Negociação: O Ciclo Vicioso
"Em uma negociação amarga, os sentimentos poderão ser mais importantes que a conversa. O medo poderá gerar raiva e a raiva, medo. As emoções poderão levar rapidamente a negociação a um impasse." — Fisher, Ury e Patton
"Ir à Varanda": A Metáfora de Ury
William Ury criou a metáfora de "ir à varanda" — parar momentaneamente o processo de negociação para dar um passo atrás e analisar mais objetivamente a situação, distanciando-se dos impulsos naturais e automáticos.
Como Fazer
Uma ida ao banheiro, um telefonema, ou simplesmente repetir as palavras da outra parte.
O Que Evita
Tomar decisões importantes sem refletir, por estar mais interessado em contra-atacar ou romper a relação.
O Que Permite
Identificar a tática usada pela outra parte e buscar alternativas para superar o impasse.
Os 5 Interesses Centrais que Movem as Emoções
Apreciação
Ter pensamentos, sentimentos e ações com mérito reconhecido.
Afiliação
Ser tratado como colega, não como adversário. Senso de conectividade.
Autonomia
Ter a liberdade de tomar decisões respeitada pelos outros.
Status
Ter a posição relativa plenamente reconhecida e respeitada.
Papel
Sentir que o papel desempenhado na negociação é gratificante e realizador.
Tabela dos Interesses Centrais
Fonte: Fisher e Shapiro, Além da Razão, 2009.
Apreciação e Afiliação na Prática
Apreciação: 3 Passos
- Entender o ponto de vista da outra parte — colocar-se no lugar dela 1.
- Reconhecer o mérito nas ações e emoções do outro, mesmo discordando 2.
- Manifestar essa compreensão por meio de ações e palavras concretas 3.
Afiliação: Como Construir
- Encontrar-se pessoalmente no início
- Tratar a outra parte como colega
- Usar mesas redondas — simbolizam igualdade
- Evitar dominar a conversação
- Enfatizar a natureza compartilhada da tarefa
Autonomia, Status e Papel: Guia Prático
Autonomia — ACBD
Always Consult Before Deciding: sempre consulte antes de decidir. A consulta inclui o outro no processo, gera aprendizado e mantém o poder de voto. Use o sistema INC: Informação, Consulta e Negociação para definir limites da própria autonomia.
Status
Dar atenção ao status das outras pessoas pode torná-las mais corteses. Todos têm algum status particular que vale ser ressaltado, independentemente da posição hierárquica.
Papel
Aceite papéis temporários conforme a demanda do momento. Moldar o papel desempenhado torna a negociação mais gratificante e permite identificar padrões de comportamento da outra parte.
Síntese: O Bom Negociador de Harvard
Separa Pessoas do Problema
Foca nos méritos, não nas posições pessoais.
Busca Interesses
Vai além das posições para descobrir o que realmente move as partes.
Cria Valor
Aumenta o bolo antes de distribuí-lo.
Usa Critérios Objetivos
Fundamenta propostas em padrões legítimos e verificáveis.
Gerencia Emoções
Sobe à galeria, escuta ativamente e age com empatia e assertividade.
"O bom negociador não é só aquele que fecha o acordo, mas o que o implementa." — Teoria da Negociação de Harvard
Negociação